Un responsable d’institution publique ivoirienne me confiait récemment,
en marge d’une mission : « Notre dernier plan stratégique a mobilisé un
comité pendant six mois. Il est aujourd’hui dans un classeur. Personne
n’y revient. Nous préparons le suivant en espérant qu’il connaîtra un
sort différent. » Ce constat, je l’ai entendu formuler dans des termes
presque identiques au sein d’autorités de régulation, d’agences
publiques, de collectivités territoriales et de ministères sectoriels.
La récurrence interroge.

Après plusieurs mandats d’accompagnement dans la construction de
documents d’orientation stratégique — dont un travail récent de
structuration complète pour une institution de régulation sectorielle
couvrant la période 2025-2030 — je propose ici une lecture des sept
erreurs qui, plus que toutes les autres, déterminent si un plan
stratégique deviendra un outil vivant ou un objet décoratif.

Erreur 1 — Confondre diagnostic et inventaire

Le diagnostic ouvre la plupart des plans stratégiques. Il est censé
poser un état des lieux rigoureux de l’institution, de son environnement
et de ses enjeux. Dans la pratique, il prend trop souvent la forme d’un
inventaire : liste des missions, liste des réalisations, liste des
difficultés, liste des parties prenantes.

Un inventaire n’est pas un diagnostic. Un diagnostic hiérarchise, met en
tension, identifie les causes profondes et distingue les symptômes des
dysfonctionnements structurels. Sans cette mise en tension, les axes
stratégiques qui suivront porteront sur des symptômes — et les
dysfonctionnements de fond resteront intacts.

Erreur 2 — Négliger l’analyse SWOT en tant qu’outil de décision

La matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) apparaît
dans presque tous les plans stratégiques. Elle y joue pourtant rarement
son rôle. Elle sert à documenter, pas à décider.

Une SWOT utile se lit en croisements : quelles forces peuvent être
mobilisées pour saisir quelles opportunités ? Quelles faiblesses nous
exposent à quelles menaces ? Ce sont ces croisements — et non les quatre
cases remplies séparément — qui génèrent les choix stratégiques. Un plan
qui n’explicite pas ces croisements laisse ses axes suspendus dans le
vide analytique.

Erreur 3 — Formuler une vision qui pourrait convenir à n’importe quelle institution

La vision d’une institution est censée exprimer une projection singulière
de ce qu’elle aspire à devenir. Dans les faits, les formulations
retenues sont souvent interchangeables. Remplacez le nom de
l’institution A par celui de l’institution B, la vision fonctionne
presque à l’identique.

Une vision utile doit pouvoir être confrontée à l’épreuve suivante : si
un agent de l’institution la lit, peut-il en déduire concrètement ce
qu’il devra faire différemment demain ? Si la réponse est non, la vision
est inopérante.

Erreur 4 — Empiler les axes stratégiques sans arbitrage

Les plans stratégiques comportent régulièrement cinq, six, voire huit
axes stratégiques. L’intention est louable — couvrir l’ensemble des
dimensions de l’institution. Le résultat l’est moins : lorsque tout est
prioritaire, rien ne l’est.

Un plan stratégique ambitieux et exécutable se construit autour de
trois à quatre axes, pas davantage. Chaque axe non retenu doit faire
l’objet d’une décision explicite — non d’un oubli. L’arbitrage entre ce
qui sera fait et ce qui ne le sera pas est, à lui seul, l’essentiel du
travail stratégique.

Erreur 5 — Bâtir un plan d’action sans cadre logique

Un plan d’action décline les axes en initiatives, les initiatives en
activités, les activités en jalons. Trop souvent, cette déclinaison se
fait sans cadre logique structurant : les activités listées ne
s’articulent pas clairement aux résultats attendus, et les indicateurs
de performance sont conçus après coup — pour « mesurer quelque chose »
plutôt que pour piloter.

Le cadre logique, outil éprouvé de la coopération internationale, impose
une chaîne causale explicite : activités → produits → effets → impact.
Chaque niveau est associé à des indicateurs vérifiables et à des
hypothèses critiques. Les institutions qui adoptent cette discipline
gagnent en capacité de pilotage ce qu’elles perdent en flexibilité
apparente — mais elles pilotent réellement, là où d’autres se contentent
de rapporter.

Erreur 6 — Omettre la théorie du changement

Derrière chaque plan stratégique se cache une hypothèse : si nous
faisons A, alors il se passera B, qui provoquera C, qui produira
l’impact souhaité D. Cette chaîne hypothétique est ce qu’on appelle une
théorie du changement.

Les institutions qui la formulent explicitement s’exposent à une
vérification : leurs hypothèses tiennent-elles ? Celles qui ne la
formulent pas se privent de ce contrôle — et découvrent parfois, trop
tard, que la chaîne causale supposée ne se produit pas dans la réalité.
Une théorie du changement écrite est inconfortable. Son absence est
dangereuse.

Erreur 7 — Ne pas prévoir les conditions de la mise en œuvre

Un plan stratégique peut être analytiquement irréprochable et rester
lettre morte faute d’ancrage opérationnel. Les conditions de sa mise en
œuvre — gouvernance du suivi, périodicité des revues, responsabilités
individuelles, mécanismes d’alerte — doivent faire partie intégrante
du document. Non en annexe. Dans le corps du plan.

Lorsque j’ai accompagné une institution ivoirienne de régulation
sectorielle dans la construction de son document d’orientation
2025-2030, c’est à ce stade que nous avons consacré le plus de temps.
Non parce que c’était le plus complexe techniquement, mais parce que
c’est à ce stade que se joue, en réalité, la différence entre un plan
qui sera exécuté et un plan qui sera classé.

Ce qui distingue, en définitive, les plans utiles des plans décoratifs

Ces sept erreurs ne sont pas des fatalités. Elles sont des angles morts
méthodologiques. Elles se corrigent dès lors qu’elles sont nommées et
qu’un processus rigoureux les adresse en amont.

Ma conviction, formée au contact de plusieurs contextes institutionnels
ivoiriens, est la suivante : un plan stratégique utile se reconnaît à
une caractéristique très simple. Il peut être relu chaque trimestre par
les équipes de direction, et cette relecture produit des décisions
concrètes. Les plans qui ne passent pas ce test — aussi volumineux,
aussi bien reliés, aussi solennellement validés soient-ils — sont des
objets de conformité, pas des outils de pilotage. Les institutions
ivoiriennes méritent mieux que des objets de conformité.